La presentación que le costó el trabajo a un Lead Designer
No lo despidieron. Pero fue el principio del final.
Era Lead Designer en una empresa de seguros digital. Llevaba cuatro meses trabajando en el rediseño del flujo de contratación. Habían hecho research con usuarios, habían iterado doce veces sobre el prototipo, habían reducido los errores del formulario de contratación de un 34% a un 8%. Era buen trabajo.
El día de la presentación al CFO y al CEO, dedicó veinte minutos a explicar el proceso de investigación, las iteraciones del diseño y las decisiones de UX. El CEO desconectó en el minuto tres. El CFO preguntó en el minuto dieciséis: "¿Y todo esto cuánto nos genera?"
El diseñador no tenía la respuesta preparada.
No era un mal diseñador. Era un buen diseñador que estaba presentando para la audiencia equivocada.
El error que se repite en cada equipo de diseño
¿Sabes lo que pasa cuando presentas diseño a un C-level? Que tienes aproximadamente dos minutos para que entiendan por qué deberían estar en esa sala.
Si en esos dos minutos estás hablando de iteraciones, de flujos de usuario o de principios de usabilidad, ya los has perdido. No porque sean personas superficiales. Sino porque su trabajo es pensar en términos de negocio, no de diseño.
La realidad es que el problema no es el diseño. Es la traducción.
El diseño tiene que traducirse al idioma de quien toma la decisión. Y ese idioma cambia según a quién le hablas:
Para un C-Level, el idioma es impacto en negocio: ingresos, retención, coste operativo, tiempo al mercado.
Para Product, es decisiones de roadmap: trade-offs, métricas de producto, criterios de priorización.
Para Engineering, es viabilidad y especificaciones: componentes del DS, edge cases, criterios de aceptación.
Para Marketing, es conversión y experiencia de marca: funnel, adquisición, engagement.
Si presentas lo mismo a todas estas audiencias, estás presentando bien para ninguna.
Tres errores que convierten una buena presentación en un fracaso
Empezar con el proceso, no con el resultado. Tu audiencia no necesita ver cómo llegaste ahí. Necesita saber qué cambió y por qué les importa. El proceso puede ir al final, en el apéndice, para quien quiera profundizar.
Usar métricas de diseño con una audiencia de negocio. "Redujimos los errores de formulario un 74%" es excelente. Pero si no dices que eso equivale a X contratos más al mes o a reducir el coste de soporte en Y euros, estás hablando en un idioma que tu audiencia no habla.
No anticipar la pregunta de cierre. Toda presentación de diseño a stakeholders termina con una pregunta implícita o explícita: "¿Y qué necesitáis de nosotros?" Si no tienes una respuesta clara y específica, la reunión no tiene cierre. Y una reunión sin cierre no produce decisiones.
La estructura que funciona
Para una audiencia C-Level, la estructura ganadora es:
Un dato de problema en la primera diapositiva. No contexto, no introducción. Un número que duela: "el 34% de los usuarios abandonaban el formulario en el paso 3".
El resultado en la segunda. No el proceso: el resultado. "Después del rediseño, el abandono bajó al 8%."
El impacto en negocio en la tercera. Traducido: "Eso representa X contratos adicionales al mes a un ticket medio de Y euros."
Todo lo demás, si alguien pregunta.
Para esto construí el Presentation Planner, una app con un wizard de tres pasos donde defines primero la audiencia (y eso cambia automáticamente la estructura recomendada), luego introduces las métricas antes/después, y finalmente obtienes la estructura de diapositivas adaptada. Puedes exportarla como Markdown para empezar directamente en tu herramienta de presentaciones.
El diseñador de seguros
Cuatro semanas después de esa presentación fallida, volvió a pedir reunión con el mismo CFO. Esta vez abrió con: "El rediseño del flujo de contratación redujo el abandono del 34% al 8%. En los últimos dos meses, eso ha representado 380 contratos adicionales."
El CFO preguntó: "¿Qué necesitáis para mantener ese ritmo?"
Esa es la conversación que quieres tener.